Fichamento - Planejamento Estratégico de Marketing

Faculdades Integradas Pitágoras de Montes Claros
Publicidade e Propaganda - 6º Período
Disciplina: Planejamento Estratégico de Marketing
Professora: Ana Gabriela
Acadêmico: David Alves

ARMSTRONG, Gary; KOTLER, Philip. Princípios de Marketing, 9ª Ed, São Paulo: Pearson Education, 2003. Cap 19, pág 408 à 428.

CAP 19 – Criando Vantagem Competitiva

A Federal Express criou praticamente sozinha o serviço expresso de encomendas conhecida nos dias de hoje. Fundada em 1973, a empresa deu a partida em ritmo lento, exigiu algum tempo para convencer o público norte americano das vantagens de uma entrega no dia seguinte. Contudo, a promessa obsessiva anunciada de que “a encomenda tem, absoluta e positivamente, que chegar a tempo” tornou-se possível graças ao sistema de distribuição inédito, hoje badalado e mil vezes copiado; a FedEx foi em frente e passou a ser uma das ascensões mais rápidas da história empresarial norte-americana.

Hoje, compreender os clientes não é suficiente. No conceito de marketing, as empresas ganham vantagem competitiva ao planejarem ofertas que satisfaçam mais as necessidades do consumidor alvo do que as ofertas dos concorrentes. Elas podem proporcionar mais valor para o cliente oferecendo preços mais baixos por serviços ou produtos similares, ou oferecendo mais benefícios que justifiquem preços mais altos.

Análise da concorrência

Para planejar estratégias competitivas de marketing que sejam realmente efetivas, a empresa precisa descobrir tudo o que puder a respeito dos concorrentes. Deve constantemente comparar seus produtos, preços, canais de distribuição e promoções com os mesmos itens dos concorrentes para poder identificar as áreas onde potencialmente possa ter vantagens ou desvantagens. Isso pode determinar campanhas de marketing mais efetivas e agressivas contra os concorrentes, além de preparar defesas mais sólidas contra as ações deles.

Identificando os concorrentes da empresa

Normalmente deveria ser simples para uma empresa identificar seus concorrentes. A Coca Cola sabe que a Pepsi Cola é sua principal concorrente. Em um nível mais óbvio, a empresa pode definir seus concorrentes como outras empresas que oferecem produtos ou serviços similares para os mesmos clientes a preços semelhantes.

Na verdade, as empresas enfrentam uma gama muito maior de concorrentes. A empresa poderia definir seus concorrentes como todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou categorias de produto. As empresas podem identificar seus concorrentes do ponto de vista do setor. Podem considerar-se fazendo parte do setor petrolífero, do setor farmacêutico, ou de bebidas, devendo compreender os padrões de concorrência se desejarem jogar de forma eficiente naquele setor. E podem também identificar os concorrentes do ponto de vista do mercado.

Determinando os objetivos dos concorrentes

Tendo identificado os principais concorrentes, a gerência de marketing deve perguntar: O que cada concorrente procura no mercado? O que orienta o comportamento de cada um deles? Pode-se, em principio, presumir que todos os concorrentes pretendem apenas maximizar seus lucros e, portanto, escolhem suas ações nesse sentido. Mas as empresas diferem na ênfase que colocam em lucros de curto prazo versus lucros de longo prazo.

Assim, os profissionais de marketing tem de enxergar além das metas de lucros dos concorrentes. Cada concorrente tem um conjunto de objetivos, cada um deles com diferentes graus de importância. A empresa deve também monitorar os objetivos de seus concorrentes para vários segmentos de produto/mercado.

Identificando as estratégias dos concorrentes

Quanto mais a estratégia de uma empresa se assemelha se assemelha à da outra, mais acirrada será a concorrência entre as duas. Na maioria dos setores, os concorrente podem ser classificados em grupos que perseguem diferentes estratégias. Grupo estratégico é um grupo de empresas em um determinado setor seguindo a mesma estratégia, ou uma estratégia semelhante, para servir um dado segmento alvo.

Avaliando as forças e fraquezas dos concorrentes

Os profissionais de marketing precisam analisar cuidadosamente as forças e fraquezas de cada concorrente para responderem à pergunta crítica: O que nossos concorrentes podem fazer? Como primeiro passo podem ser reunidos dados sobre os objetivos, estratégias e desempenho ao longo dos últimos anos de cada concorrente. É claro que algumas dessas informações são difíceis de serem obetidas.

Hoje um número cada vez maior de empresas realiza benchmaring, a comparação de seus produtos e processos com os das demais empresas concorrentes ou empresas líderes de outros setores para encontrar meios de aprimorar sua qualidade e desempenho.

Estimando as reações dos concorrentes

Os objetivos, estratégias, forças e fraquezas de um concorrente podem elucidar muito suas prováveis reações e ações, como uma redução nos preços, um aumento de promoção, ou lançamento de novos produtos.

Na competição, cada empresa reage de uma maneira diferente. Algumas não reagem de forma rápida ou forte à manobra de um concorrente. Outras empresas reagem a determinados tipos de manobras e não a outros, reagem fortemente a redução de preços a fim de assinalar que estes recursos jamais serão bem sucedidos, mas podem não ter absolutamente qualquer reação a um aumento de propaganda, achando que isso é menos ameaçador.

Quais os concorrentes a serem atacados e evitados

De um modo geral, as empresas já determinaram em grande parte seus principais concorrentes através de decisões anteriores sobre clientes-alvo, canais de distribuição e estratégias de mix de marketing. Essas decisões definem o grupo estratégico ao qual a empresa pertence.

Concorrentes fortes ou fracos

A maioria das empresas prefere ter como alvo correspondente fraco, por isso requer menos recursos e menos tempo. Mas nesse processo a empresa pode ganhar pouco, e talvez devesse competir com concorrentes mais fortes a fim de aguçar sua capacidade. A chave para ganhar vantagem competitiva é analisar cada segmento de consumo e examinar como a oferta da empresa se compara à de seu principal concorrente.

Concorrentes próximos ou distantes

A maioria das empresas compete com os concorrentes que mais se assemelham a elas. Assim, a Chevrolet compete mais com a Ford do que a Jaguar. Ao mesmo tempo, a empresa pode querer “destruir” um concorrente próximo. Os concorrentes uns após os outros, foram obrigados a vender suas empresas para grandes companhias como a Revlon, Johnson e Johnson e outros.

Concorrentes “bem comportados” ou “destrutivos”

A empresa realmente necessita e beneficia-se de concorrentes. A existência de concorrentes pode trazer vários benefícios estratégicos. Eles podem ajudar aumentar a demanda total; podem dividir os custos de desenvolvimento de mercado e de produtos, ajudando a legitimar uma nova tecnologia. Podem atender a segmentos menos atraentes ou levar a uma maior diferenciação de produto; e, finalmente, podem reduzir o risco de uma intervenção antitruste e aumentar o poder de barganha das empresas do setor versus a força de trabalho ou os legisladores.

Projetando um sistema de inteligência competitiva

Os custos em tempo e dinheiro para reunir inteligência competitiva são elevados, e a empresa precisa projetar de seu sistema de inteligência competitiva de forma eficiente em termos de custo. O sistema de inteligência competitiva deve identificar os tipos vitais de informação, coletar, publicar, validar, interpretar, organiza-las e enviar as melhores informações para pessoas relevantes da empresa. Empresas menores não podem arcar com os custos de montar um departamento formal de inteligência competitiva, devem designar executivos específicos para observar e acompanhar concorrentes específicos.

Estratégias competitivas

Identificados e avaliados seus principais concorrentes, a empresa precisa então desenvolver amplas estratégias competitivas de marketing que melhor posicionem sua oferta contra as ofertas dos concorrentes e lhe deem a vantagem competitiva mais forte.

Estratégias competitivas básicas

Para um bom desempenho, as empresas devem adotar:

v Liderança de custos gerais: a empresa trabalha arduamente pra atingir os mais baixos custos de produção e distribuição.

v Diferenciação: a empresa concentra-se na criação de uma linha de produtos e um programa de marketing altamente diferenciado.

v Foco: a empresa concentra seus esforços em atender bem a alguns poucos segmentos, em vez de perseguir todo o mercado.

As empresas ta,bem podem seguir qualquer uma das estratégias seguinte para entregar valor superior aos consumidores, as empresas devem utilizar das disciplinas de valor.

v Excelência operacional: a empresa oferece valor superior, liderando o setor em que atua no preço e na conveniência.

v Intimidade com o consumidor: a empresa entrega valor superior segmentado com precisão seus mercados e depois modelando seus produtos ou serviços para se ajustarem exatamente a necessidade de seus clientes alvo.

v Liderança de produto: a empresa oferece valor superior disponibilizando uma corrente contínua de produtos ou serviços de vanguarda, que tornam obsoletos seus próprios produtos e os dos concorrentes.

É interessante classificar as estratégias competitivas como disciplinas de valor, pois isso define a estratégia de marketing em termos da busca de entrega de valor para os consumidores.

Posições competitivas

As empresas que concorrem em um determinado mercado-alvo, em um determinado momento, podem diferir fortemente em seus objetivos e recursos. Algumas são grandes; outras, pequenas; algumas têm muitos recursos, outras ficam atadas por fundos; algumas são antigas e estáveis, outras são novas e iniciantes; umas lutam por um rápido crescimento de sua participação do mercado, outras por lucros no longo prazo. Algumas classificações foram adotas para as estratégias competitivas das empresas, líder de mercado, desafiante de mercado, seguidora de mercado e ocupantes de nichos de mercado.

Estratégias de líder de mercado

A maioria dos setores tem uma líder de mercado reconhecida. A empresa líder tem a maior participação de mercado em geral lidera as outras em termos de alterações de preços, lançamentos de novos produtos, cobertura de distribuição e gastos com promoção. A líder pode ou não ser admirada ou respeitada, mas as outras empresas reconhecem seu domínio.

Para se manter no primeiro lugar, a empresa líder, deve descobrir meios de expandir a demanda total, proteger sua participação de mercado atual através de ações defensivas e ofensivas eficientes, e tentar expandir ainda mais sua participação de mercado, mesmo que o tamanho do mercado permaneça o mesmo.

Expandindo o mercado total

A empresa líder é a que mais ganha quando o mercado total se expande. Ela deve procurar novos usuários, novos usos, e maior frequência de uso de seus produtos. Se os norte americanos começarem a tirar mais fotografias, a Kodak é a empresa que mais lucrará, pois venderá mais de 80% do país.

Novos usuários: todo tipo de produto pode atrair consumidores que ainda o desconhecem, ou que resistem a ele devido a seu preço ou a ausência de determinadas características.

Novos usos: o profissional de marketing pode expandir os mercados descobrindo e promovendo novos usos para o produto.

Maior frequência de uso: a terceira estratégia de expansão de mercado é convencer as pessoas a utilizarem o produto com mais frequência ou utilizarem maior frequência dele de cada vez.

Protegendo a participação de mercado

Ao tentar expandir o tamanho total do mercado, a empresa líder precisa manter constante vigilância sobre seus negócios atuais contra os ataques dos concorrentes. Para um líder proteger sua posição é necessário que evite e repare as fraquezas que ofereçam oportunidades para os concorrentes.

Concorrentes ágeis em geral atacam pontos fracos da líder. Esta necessita armar vários tipos de defesa, entre eles, defesa de flancos, defesa antecipada, defesa móvel , defesa contra ofensiva e defesa de contração.

Expandindo a participação de mercado

Os lideres de mercado também podem crescer aumentando suas participações no mercado. Em muitos mercados, pequenos aumentos de participação resultam em enormes aumentos de vendas. Alguns estudos revelaram que muitos setores tem poucas empresas grandes altamente lucrativas, diversas empresas lucrativas e mais concentradas, e muitas de médio porte com lucratividade mais baixa. As empresas não devem pensar em conquistar uma maior participação de mercado automaticamente aumenta a lucratividade.

Estratégias de desafiante de mercado

Empresas agressivas, as que estão em segundo lugar ou um pouco mais baixo, adotam uma das estratégias competitivas, desafiar a líder e outras concorrentes num agressivo esforço para aumentar sua participação de mercado, ou conviver com os concorrentes sem perturbar o mercado.

Definindo o objetivo estratégico e o concorrente: A escolha do objetivo estratégico depende do concorrente que a empresa irá atacar. A desafiante pode atacar a empresa líder de mercado, uma estratégia de alto risco mas com grande potencial de ganho, que faz sentido se a líder não estiver atendendo bem aquele mercado.

Escolhendo uma estratégia de ataque: Em um ataque frontal completo, a desafiante equipara-se ao concorrente em termos de produto, propaganda, preço e canais de distribuição. Ataca as forças do concorrente, não suas fraquezas, e o resultado dependerá de quem tiver maior força e resistência.

Estratégias de seguidor de mercado

Nem todas as empresas desejam desafiar a líder de mercado. Os desafios nunca são subestimados pela líder. Se a isca da desafiante forem preços mais baixos, melhores serviços, ou características adicionais do produto, a líder poderá se igualar rapidamente a essas ofertas para dispersar o ataque. A seguidora pode conseguir muitas vantagens, ela pode aprender com a experiência da líder, copiar ou melhorar os produtos e propagandas de marketing da líder, em geral com um investimento muito menor.

Estratégias de nicho de mercado

As empresas voltadas para os seguimentos dentro do segmentos são as nichos de mercado. Isso ocorre sobretudo nas empresas com recursos limitados, mas divisões menores de grandes empresas também podem adotar estas estratégias de nicho.

Porque os nichos são tão lucrativos? O principal motivo é que o ocupante de nicho de mercado acaba conhecendo tão bem os clientes alvo que atende melhor as suas necessidades do que outras empresas que só as vezes vendem para aquele nicho. A ideia principal de explorar um nicho de mercado é a especialização. A empresa deve especializar-se em termos de mercado.

Equilíbrio entre orientações para o cliente e para a concorrência

Independentemente de a empresa ser líder de mercado, desafiante, seguidora, ou ocupante de nicho, ela deve vigiar de perto seus concorrentes e encontrar a estratégia competitiva de marketing que a posicione de modo mais favorável. A empresa centrada nos concorrentes é aquela que gasta a maior parte do seu tempo tentando acompanhar os movimentos dos concorrentes e suas principais participações de mercado, e tentando encontrar estratégias para ataca-los. A empresa centrada no cliente, ao contrario, concentra-se mais em desenvolver o relacionamento com a clientela ao planejar estratégias. Na prática, as empresas de hoje devem ser centradas no mercado, acompanhando tanto os clientes quanto os concorrentes.